A cadeia de fornecimento

À medida que se foi tornando impossível para as organizações competir de forma isolada, dependendo de clientes, fornecedores e demais parceiros, a cadeia de fornecimento passa ser o veículo através do qual a competição acontece. Daí que seja de suprema importância a sua coesão e agilidade.

O mercado mudou e exige que as cadeias de fornecimento se adaptem, pelo que a sua gestão tem de mudar. E levar em consideração novos requisitos como, por exemplo, as preocupações ambientais e sociais. Esta nova postura tem consequências na postura das organizações. Um fornecedor é responsável pelo produto não só durante o prazo de garantia, mas também no seu fim de vida. Os problemas sociais que têm surgido cada vez com maior gravidade leva muitos clientes a exigirem que os seus fornecedores tenham comportamentos socialmente responsáveis, não aceitando trabalho infantil ou escravo, por exemplo.

Uma cadeia de fornecimento é uma sequência de empresas que, estando interligadas entre si, fornecem produtos e/ou serviços aos clientes finais. Não é linear, mas uma estrutura ou rede caótica de organizações que satisfazem os pedidos dos seus clientes (Pinto, 2010).

Há três tipos de fluxos numa cadeia de fornecimento: materiais (fornecedor ➔ cliente), dinheiro (cliente ➔ fornecedor) e informação (fornecedor ➔ cliente), sendo todos críticos para o sucesso da cadeia. Nenhum destes fluxos deve parar e a sua velocidade deverá ser monitorizada e aumentada para melhorar o seu desempenho.

Dificuldades nas Cadeias de Fornecimento

As mudanças já referidas provocam algumas dificuldades nas cadeias de fornecimento, caso não se adequem à realidade actual. São elas (Pinto, 2010):

  • Efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da das vendas para o comprador – produz impacto negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de fornecimento:  em particular, observa-se este fenómeno quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia.
  • Acumulação de stocks e tempo para camuflar os problemas, como falta de planeamento, problemas da qualidade e necessidade de preços unitários baixos.
  • Aplicação de métodos de previsão da procura – Lead times mais curtos fazem diminuir a dependência das previsões.
  • Ausência de integração e colaboração entre os vários parceiros da cadeia de fornecimento.
  • A não utilização de estratégias win-win que podem criar sinergias interessantes para as partes envolvidas, cujos requisitos são:
    • Objectivos comuns;
    • Confiança mútua;
    • Comunicação aberta e precisa entre as partes;
    • Respeito e ética nas relações entre as partes;
    • Motivação e empenho para trabalhar em conjunto;
    • Capacidade para resolver problemas;
    • Partilha de informação.

A colaboração nas cadeias de fornecimento

Os clientes finais exigem cada vez mais produtos diferenciados. A competitividade actual no mundo dos negócios que envolve empresas nacionais e internacionais obriga a uma constante redução de custos. Obriga simultaneamente a uma melhoria crescente dos níveis de serviço prestados. Surgem então novos modelos baseados nos desenvolvidos em rede. Modelos em que as relações e a interdependência dos intervenientes é maior, partilhando ganhos e riscos. (Faé, 2007).

O desenvolvimento de parcerias e de colaboração entre as organizações pertencentes a uma cadeia de fornecimento pode ser a solução para alguns dos problemas. O sucesso das parcerias passa fundamentalmente pela capacidade das organizações de ultrapassar diferenças. E criar sinergias e mecanismos de cooperação que permitam enfrentar as adversidades que surgem. Muito embora ainda haja organizações que receiam formar alianças ou parcerias com receio de partilhar conhecimento e informação com os parceiros da sua cadeia de fornecimento. O que as isola assim do meio que as envolve.

“Quando a colaboração é uma realidade, as organizações tendem a adaptar a sua abordagem de relacionamento com os parceiros da cadeia de fornecimento, de acordo com a evolução das exigências do mercado e dos clientes.”

Dexia assim de haver um relacionamento tradicional em que a única forma de interacção entre parceiros era entre os departamentos de compras e vendas. Passa a existir uma interacção a diferentes níveis, em que áreas como o marketing, operações e finanças entre outros, interagem com as do parceiro.

A colaboração exige maior comprometimento, quer operacional quer estratégico, e cooperação entre os parceiros envolvidos. Uma colaboração em que todos deverão compreender que o sucesso individual depende também do sucesso colectivo, devendo trabalhar em conjunto. Isto de forma a melhorarem a eficácia, a qualidade e a reduzirem custos. A troca de experiências é fundamental para o desenvolvimento de ambas as partes.

Kanter (1994) considera que as melhores alianças partilham entre si oito critérios distintos que potenciam uma relação saudável e criadora de valor.

São os seguintes:

1. Excelência individual – Os parceiros têm algo de valor para contribuir e aliam-se com o intuito de obter oportunidades de desenvolvimento;

2. Importância – A sua importância é grande pelo que deverão dar origem a resultados positivos;

3. Interdependência – Os parceiros têm activos e qualificações complementares que são necessárias para terem sucesso – por isso, precisam uns dos outros;

4. Investimento – Os parceiros investem recursos, designadamente financeiros, nas parcerias, pelo que devem ser compromissos a longo prazo;

5. Informação – A comunicação e partilha de informação é razoavelmente aberta, havendo partilha de objectivos, informação operacional, possíveis conflitos e mudanças, de forma a consolidar e melhorar a parceria;

6. Integração – Os parceiros desenvolvem formas de operarem em conjunto sem problemas, criando ligações entre várias pessoas de diversos níveis organizacionais;

7. Institucionalização – As relações de parceria têm uma formalidade associada, estando muito bem definidas as responsabilidade e os processos de decisão de cada um – a parceria ultrapassa os interesses pessoais de determinadas pessoas e não deverá ser comprometida por meros caprichos;

8. Integridade – Os parceiros comportam-se de forma honesta e íntegra, justificando e melhorando a relação de confiança.

Verifica-se que quando as relações interpessoais são mais fortes e saudáveis, com envolvimento emocional, as parcerias funcionam melhor, com mais benefícios para ambas as partes.

Há vários métodos que podem ajudar as organizações a colaborarem umas com as outras. Vejamos alguns:

A) ECR (Efficient Consumer Response)

O ECR tem como objetivo estabelecer um fluxo consistente de informações e produtos em ambos os sentidos da cadeia de fornecimento. Isto tendo em conta a manutenção do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e com níveis de stocks adequados.

B) VMI (Vendor Managed Inventory) ou CR (Continuous Replenishment)

O VMI, também conhecido como programa de reposição contínua, é um programa desenvolvido no âmbito de uma parceria entre fabricante e fornecedor. Foi concebido para a gestão de stocks e controlo da informação de ordens de compra/venda, onde se assume como uma mais valia em relação à troca de informação através do Electronic Data Interchange (EDI). Primeiramente, o IGF surge como uma forma de lidar com a incerteza da procura, na medida em que coordena os diferentes elos da cadeia de abastecimento no difícil processo de prever a procura.

O fornecedor tem acesso aos dados relativos ao stock (vendas) do cliente e assume, ele próprio, as decisões sobre os reabastecimentos. O IGF integra-se na cadeia de abastecimento como forma de estabelecer uma colaboração real com partilha de informação entre o fornecedor e o cliente e, com isso, não só lhe permite reduzir os níveis de stock ao longo da cadeia de fornecimento, como proporciona uma redução de custos.

Num sistema de inventário gerido pelo fornecedor, o fornecedor toma as decisões sobre o nível de stock mais indicado para cada um dos produtos, respeitando os limites previamente estabelecidos, assim como as políticas de armazenamento apropriadas para manter estes níveis. Um dos objectivos do IGF é eliminar falhas nos pedidos específicos do retalhista.

C) CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

O CPFR implica uma colaboração entre a produção, o planeamento, a previsão de vendas e a reposição. Pretende então ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR) aproveitando os seus aspectos positivos e apresentando mais soluções para o lado da procura.

Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através da gestão conjunta de processos e da troca de informação.

O CPFR é um modelo onde a melhoria é contínua. Há, portanto, a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de experimentar novamente. A importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como no retalho, revela-se, decerto, como a principal vantagem deste programa.

Aliás, este modelo implica a partilha de dados que são, principalmente, informações relativas a previsões elaboradas pelas diversas entidades. O que torna necessária uma maior organização, um melhor planeamento e uma clara definição das regras entre as partes.

As suas principais vantagens são assim:

Perspectiva do Retalhista:

  • Aumento nas vendas;
  • Acréscimo dos valores de nível de serviço;
  • Maior rapidez na resposta aos pedidos;
  • Redução do nível de existências de produtos obsoletos e deteriorados.

Perspectiva do Fabricante/Vendedor:

  • Aumento nas vendas
  • Planos e taxas de produção melhor adaptadas;
  • Redução do nível de existências;
  • Tempos de ciclo com menor duração;
  • Exigências relativas à capacidade de armazenagem são minoradas.

Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento:

  • Diminuição de pontos intermédios no fluxo de materiais, tornando-o mais directo;
  • Redução da incerteza na previsão de vendas;
  • Decréscimo nas despesas ao longo do processo.

E ainda,

  • Oportunidades por explorar resultantes das vendas não efectuadas, por inexistência de adequação entre procura e oferta na parte final da cadeia de abastecimento;
  • Melhoria na gestão da incerteza das previsões e na eficiência dos processos que irão conduzir a uma redução do nível de existências;
  • Redução do investimento em tecnologia para integração, visto este mesmo investimento poder ser repartido por mais parceiros estratégicos;
  • Maior retorno do investimento total para as organizações que arriscam na parceria conjunta da previsão.

Conclusões

Se há alteração significativa na cadeia de fornecimento logístico nos últimos anos, é o facto de esta passar a ser tratada como um processo gerador de valor para a organização. Consequentemente, também o será para os seus parceiros, quer a montante quer a jusante. Na consolidação desta perspectiva a adopção de soluções de colaboração na cadeia de fornecimento torna-se fundamental. Representa certamente uma força e um factor de diferenciação para as organizações que as adoptam, comparativamente às suas concorrentes. Podendo mesmo, surpreendentemente, aparecerem relacionadas com estratégias de inovação processual.

“A globalização iniciou-se, desenvolveu-se e, posteriormente, instalou-se. Os contextos organizacionais actuais e futuros constituem desafios de diversas naturezas para as organizações, desafios que elas terão de superar.”

As motivações económicas serão, na sua maioria, as primeiras a levar as empresas a adoptar soluções mais eficientes. Isto na procura de maiores rentabilidades ou na luta pela sobrevivência. Analogamente as razões de protecção ambiental e responsabilidade social estão já na ordem do dia das preocupações de muitas organizações. Sobretudo nas de maior dimensão e acreditamos que terão de fazer parte das prioridades de cada vez mais empresas.

Efectivamente, o desenvolvimento tecnológico e a crescente partilha de informação, favorecida pelo desenvolvimento das redes sociais, estimula soluções integradas de fornecimento logístico. Sempre através de diferentes ferramentas de colaboração mas sempre numa lógica de win-win.

Se no início deste trabalho se disse que “O mundo mudou!”, conclui-se recorrendo a uma citação de Heráclito (540 A.C. a 470 A.C.) para recordar que “A única coisa permanente no universo é a mudança!”. Por esse motivo, acreditamos que o fornecimento logístico estará sempre em permanente mudança. Terá novos desafios dentro das organizações com vista a manter-se como um crescente agregador de valor. Esses desafios serão tão mais fáceis e rapidamente superados quanto maior for a colaboração entre os diferentes intervenientes na cadeia de fornecimento.

Inegavelmente, a colaboração na cadeia de fornecimento logístico faz parte da solução!